Operationelles Programm - Zielgebiet Gürtel 2002 bis 2007

Im Mai 2001 erteilte die Wiener Stadtregierung den Auftrag, ein strategisches Handlungskonzept zu erstellen. Es sollte geeignet sein, die positiven Entwicklungsimpulse fortzusetzen und den ganzen Gürtelbereich zu erfassen. Die Stadtregierung bekannte sich dabei zur forcierten Fortführung der Verbesserungsstrategien.

Die Programmziele sollten, angesichts der Eigengesetzlichkeit städtebaulicher Entwicklungsprozesse, in sieben bis acht Jahren erreichbar sein. Dies sollte durch die Realisierung von Programmschwerpunkten geschehen, die unter Anwendung der folgenden strategischen Grundsätze geschnürt wurden: Partnerschaftliches Prinzip, integrativ und kommunikativ, vernetzungsfähig und interaktiv, Entwicklung von Eigendynamik, Herstellung von Kontinuität, Erzeugung von Synergien.

Die Strategie des PPP (Public-Private-Partnership) hatte am Gürtel zumindest im Westabschnitt eine entwicklungsfähige Basis erreicht, die im Urban-Programm/Projektschiene URBION aufgebaut wurde. Das partnerschaftliche Prinzip sollte kultiviert werden. Public-Private-Partnership sollte über die wirtschaftliche Kooperation hinaus um eine soziale Komponente erweitert werden. Dieser von vornherein breite Programmansatz hatte das Ziel, die Bevölkerung als Ganzes zu erfassen, neben den wirtschaftlich potenten Gruppen auch die Arbeitslosen, die nicht integrierten Gruppen, die Jugendlichen oder die alten Menschen.

Die Einladung, an der Gestaltung und Verbesserung des Gürtelraumes mitzuwirken, erging ausnahmslos an alle. Mit dem Anspruch allseitiger Vernetzungs- und Interaktionsfähigkeit wurde die organisatorische und methodische Durchbildung des Programms selbst zum Experiment des Programm-Managements.

Zielkatalog

Im strategischen Projekt Gürtelmanagement des "Strategieplan für Wien" definierte die Wiener Stadtregierung eindeutig ihr Ziel, die Gürtelzone aufzuwerten. Darüber hinaus hatten eine Reihe von Personen und Personengruppen bereits zum Thema Gürtel gearbeitet und Ziele und Empfehlungen abgegeben. Daraus ergab sich folgender Zielkatalog:

• Durch viele punktuelle Maßnahmen die Situation verbessern
• Entwicklungspotenziale erkennen und Entwicklungsspielräume schaffen
• Investoren anziehen, die Standortpotenziale nutzen und attraktive Leistungen anbieten
• Ein zeitgemäßes Maß an Wohnqualität erreichen
• Integration unterschiedlicher Bewohnergruppen
• Imagetransformation zu einem Bereich des jungen urbanen Lebens
• Im öffentlichen Raum ein hohes Maß an Gestaltungs- und Nutzungsqualität
• Strukurelle und physische Barrieren aufbrechen und abbauen, Strukturen verbinden und vernetzen, aus Grenzbereichen werden urbane Kernzonen
• Die Interessen von Investoren sind durch die soziale, strukturelle und ökologische Verträglichkeit begrenzt.

Programmstruktur

Der Aufbau der Programmstruktur nahm auf folgende Kriterien Bedacht:

• Vernetzungsfähigkeit sowohl hinsichtlich der verschiedenen Akteure als auch der verschiedenen Sachbereiche (zum Beispiel Wirtschaft, Soziales, Kultur)
• Verknüpfungsfähigkeit sowohl räumlich als auch mit anderen laufenden oder erst entstehenden Programmen (zum Beispiel Lokale Agenda 21, Gender Mainstreaming, Stadterneuerung)
• Entwicklungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit der Programmstruktur
• Schlanke Organisation und geringe Fixkosten
• Integration der laufenden Projekte und Maßnahmen aus dem Urban/Gürtel-Programm
  • Um diesen Ansprüchen zu genügen, wurde eine vorerst thematisch neutral gehaltene Grundstruktur mit zwei Projektfeldern vorgeschlagen: ein öffentliches Handlungsfeld und ein privates Handlungsfeld.
  • Zwischengelagert war ein Interaktionsfeld:
    • Das Interaktionsfeld war als freier Kommunikationsraum konzipiert, der dem öffentlichen und dem privaten Handlungsfeld zur Verfügung steht.
    • Das Interaktionsfeld sollte als Ort der Begegnung und des Informationsaustausches dienen.
    • Gleichzeitig sollte das Interaktionsfeld die Infrastruktur des Programms bereitstellen. Nach Bedarf und Nachfrage sollte sie weiter entwickelt werden und sich der ganzen Palette an Medien bedienen.

Besonders die neuen elektronischen Informationstechnologien sollten angewendet werden. Sie sollten dazu beitragen, das weitläufige Planungsgebiet und seine Bevölkerung zu erfassen. Der Aufbau, die Konzeption und das prozesshafte Management des Interaktionsfeldes war als eigenständiges Pilotprojekt ausgelegt. Es war methodisch ein Versuch, eine Vielzahl von Betroffenen an Entwicklungsprozessen teilhaben zu lassen.

Partnerschaftsmodell - Interaktionsfeld

Public-Private-Partnership (PPP) ist vor allem im wirtschaftsorientierten Bereich eine relativ häufig praktizierte Vorgangsweise. Um jedoch die Stadtentwicklung als Ganzes zu erfassen, ist die Einbeziehung möglichst aller Bevölkerungsgruppen und der vor Ort ansässigen Wirtschaftstreibenden genauso wichtig wie die Einbeziehung der Liegenschaftseigentümerinnen und -eigentümer, der Bauträgerinnen und Bauträger sowie der Investorinnen und Investoren.

Ziel des Partnerschaftsmodells war es deshalb, allen Beteiligten die Chance zu geben, Partnerschaften auf den verschiedensten Ebenen und in den verschiedensten Bereichen zu gründen. Es sollte die Möglichkeit zur Bildung einer maßgeschneiderten Kommunikationsdrehscheibe für diesen Stadtbereich und seine spezifischen Problemlagen geben. Die Vernetzung des Projektes mit Aktivitäten auf Bezirksebene, Agenda 21-Prozessen oder mit anderen Projekten, zum Beispiel aus dem Sozialbereich, wurde ausdrücklich angestrebt.

Öffentliches und privates Handlungsfeld

Die Verknüpfung und Kooperation von öffentlichen und privaten Projekten geschah auf vielfältige Weise. Das reichte von in vielen Fällen erforderlichen behördlichen Genehmigungen für private Vorhaben über diverse Förderungsmodelle bis zu echten Gemeinschaftsaktionen.

Das öffentliche Handlungsfeld wurde primär durch Infrastrukturleistungen (zum Beispiel Neubau der Hauptbibliothek am Urban-Loritz-Platz) und Investitionen in den öffentlichen Raum (zum Beispiel Platzgestaltung Yppenmarkt) getragen. Daneben verwischten sich die Grenzen der Handlungsfelder zusehends. Die Wiener Linien oder eine Bundesimmobiliengesellschaft agierten zwar beispielsweise im öffentlichen Auftrag, aber nach privatwirtschaftlichen Kriterien. Gerade am Gürtel überschnitten sich die unterschiedlichen Interessenslagen oft mehrfach.

Ziel war es, die sich überlagernden und manchmal widersprechenden privaten und öffentlichen Interessen zu optimieren. Aus der Kooperation und Partnerschaft sollte ein größerer gemeinsamer Nutzen gezogen werden. Unter Nutzen ist dabei nicht nur der wirtschaftliche und monetäre Erfolg zu verstehen, sondern auch der soziale Nutzen, wie Verbesserung der Wohnqualität.

Kontakt

DI Dr. Wolfgang Sengelin, Projektkoordinator